當(dāng)下，單靠一款的持續(xù)增長(zhǎng)來推動(dòng)企業(yè)的規(guī)模做大和實(shí)力做強(qiáng)，已經(jīng)是很困難的事情，擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍和品類，成為不少醫(yī)院門企業(yè)認(rèn)為可以“率先從頭開始”的一項(xiàng)變革。在這一輪的醫(yī)院門企業(yè)“做加法”運(yùn)動(dòng)背后，并不意味著市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，相反，可能會(huì)拖垮原有的核心業(yè)務(wù)。在這種情況下，醫(yī)院門企業(yè)需保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，轉(zhuǎn)變發(fā)展思維認(rèn)清做“減法”的好處，未嘗不是一種新的思考。

轉(zhuǎn)變發(fā)展思維 醫(yī)院門企業(yè)走上“減法”變革之路

“攤大餅”做法或造成資源浪費(fèi)

縱覽當(dāng)下的商業(yè)市場(chǎng)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，多元化發(fā)展、多條腿走路的發(fā)展模式便成為共同方向，這種“攤大餅”的企業(yè)“加法”，屢見不鮮。特別是在美國(guó)60、70年代，這種商業(yè)模式為明顯，簡(jiǎn)稱為“集團(tuán)化、多元化、品牌延伸”的發(fā)展模式。然，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，這種“攤大餅”的做逐漸被拋棄，目前歐美更多企業(yè)的發(fā)展模式呈現(xiàn)“聚焦、單一的、集團(tuán)拆分的、專業(yè)化的”的特點(diǎn)。

的確，過度延伸產(chǎn)品線，將產(chǎn)業(yè)線拉伸過長(zhǎng)，會(huì)產(chǎn)生很多不必要的消耗，降低原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，妨礙拳頭產(chǎn)業(yè)發(fā)展，況且很多時(shí)候延伸的產(chǎn)業(yè)線，一不小心就會(huì)演變成雞肋產(chǎn)業(yè)。翻閱商業(yè)案例，不難找到因?yàn)槊つ孔銎髽I(yè)“加法”而導(dǎo)致集團(tuán)衰敗的案例。如三九集團(tuán)，原本專注做制藥，然而2000年前后開始，三九大規(guī)模瘋狂并購非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，在幾年時(shí)間內(nèi)搖身一變成為一個(gè)涉及房產(chǎn)、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、媒體的等眾多旁支產(chǎn)業(yè)的企業(yè)帝國(guó)。但這個(gè)拉大的產(chǎn)業(yè)鏈卻沒有做大做強(qiáng)三九，反而拖累原有的核心產(chǎn)業(yè)，終三九欠下銀行98億元，總裁被拘留。又比如，今年上半年，恒大冰泉被爆出在多元化發(fā)展的道路上遭遇“滑鐵盧”，企業(yè)虧損嚴(yán)重，正失去以往的光芒。不可否認(rèn)，多數(shù)大企業(yè)都是超級(jí)帝國(guó)的模式，產(chǎn)品鏈“遍地開花”涉及各行各業(yè)，但做“加法”卻并非適合任何企業(yè)，特別在市場(chǎng)環(huán)境蕭條時(shí)，做“加法”更需要謹(jǐn)慎，畢竟龐大的產(chǎn)業(yè)線，容易制造虛假的“輝煌”，卻隨時(shí)可能拖垮企業(yè)。

轉(zhuǎn)變發(fā)展思維 醫(yī)院門企業(yè)走上“減法”變革之路

“斷、舍、離” 給醫(yī)院門做減法

遙想當(dāng)年，喬布斯進(jìn)入蘋果公司時(shí)，蘋果公司的產(chǎn)品大概有40多種，但他毅然選擇了削減產(chǎn)品線，明確以“桌面設(shè)備”和“便攜設(shè)備”為核心產(chǎn)品，正是這種消減旁支業(yè)務(wù)，集中精力和資源在核心產(chǎn)品上的做法，才讓蘋果達(dá)到如今競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的地位;曾經(jīng)的萬科也并非只做住宅，優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境下萬科也試過全面發(fā)展綜合商社模式，但萬科王石卻“反常”地決定：“萬科專業(yè)，只做住宅。”這種專注，業(yè)界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今，做完“減法”后的萬科已是房地產(chǎn)巨頭……

而在醫(yī)院門圈中，“減法”早不是一個(gè)新鮮詞，早些年便有醫(yī)院門人呼吁醫(yī)院門行業(yè)也該做“減法”，比如：工廠該把不賺錢的產(chǎn)品線砍掉，不要過多涉及房地產(chǎn)投資等行業(yè)，分散了精力，需要專心做醫(yī)院門產(chǎn)業(yè);經(jīng)銷商也該拋棄不賺錢的店面，集中精力做好團(tuán)隊(duì)和服務(wù);而賣場(chǎng)首先要慢下來，減去“急功近利”的擴(kuò)張思維……

醫(yī)院門企業(yè)將“減法”理念應(yīng)用與發(fā)展中

對(duì)于醫(yī)院門人來說，這些理論已不陌生，不過，對(duì)于前幾年而言，“減法”只是一個(gè)前衛(wèi)詞語，并非是一個(gè)實(shí)際操作的理念。伴隨市場(chǎng)的急劇下滑，醫(yī)院門人也思考該如何應(yīng)對(duì)，這時(shí)在不聲不響中，已有部分人開始做“減法”，特別是在經(jīng)銷商這一群體中，更為明顯。縮減店面、縮減代理品牌，多數(shù)經(jīng)銷商都在做，經(jīng)銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”，也是權(quán)益保身的辦法。而部分醫(yī)院門工廠，則裁員或關(guān)閉次要工廠，保存實(shí)力。

在市場(chǎng)推動(dòng)下，“減法”在業(yè)界被逐漸“提上日程”，但這種“減法”區(qū)別在于自動(dòng)“減”與被動(dòng)“減”之間。正如前文所說，蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法，而是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做得戰(zhàn)略，而像通用砍掉家電業(yè)務(wù)則是為了除去不賺錢的項(xiàng)目，非本意。現(xiàn)醫(yī)院門行業(yè)中存在的“減法”更多也是被動(dòng)“減法”，因?yàn)槭袌?chǎng)不好做，故縮減自身。

對(duì)于當(dāng)下的醫(yī)院門企業(yè)而言，以上案例道出了一個(gè)道理，“加法”有風(fēng)險(xiǎn)，在選擇的過程中需要謹(jǐn)慎。“減法”不是一條“退路”，而是一種商業(yè)戰(zhàn)略;“減法”不是為了“明哲保身”，而是更專注攻占目標(biāo)市場(chǎng);“減法”不是放棄市場(chǎng)，而是換一個(gè)方式占領(lǐng)市場(chǎng)。在以后的發(fā)展過程中，醫(yī)院門企業(yè)需好好體會(huì)，找準(zhǔn)合適自身的發(fā)展模式。